Colaboração, Haroldo Ribeiro – Diretor da Academia Brasileira da Qualidade
Desde que conheci o 5S em 1990, tenho como missão fazer com que as empresas o apliquem como um grande aliado para a sua competitividade e seus colaboradores, em todos os níveis, praticarem como um forte aliado para a melhoria das condições de trabalho.
Infelizmente, o 5S ainda é tratado pelas empresas como um “programa de ordem e limpeza” (housekeeping), e pelos colaboradores, inclusive supervisores e gerentes, como uma obrigação, principalmente em vésperas de auditorias. Certamente por isto, 80% das empresas não conseguem manter o programa por mais de 3 anos, e apenas 2% conseguem implementar sistematicamente todos os 5S.
Boa parte dos clientes que me contrata está implantando o 5S pela 2ª ou 3ª vez, pois desconhece que o 5S é um processo educacional, que deve ser implantado no sentido top-down, e que os resultados efetivos e definitivos só ocorrerão em médio e longo prazos, embora os resultados mais impactantes visualmente, sejam apresentados em curto prazo, após a realização da Grande Limpeza (Dia D). A figura mostra, na ponta do Iceberg, o fenótipo do 5S (o que a e empresa e as pessoas normalmente enxergam). Na parte submersa, o genótipo do programa (o que a empresa e as pessoas deveriam enxergar).
O lado esquerdo superior apresenta os problemas visíveis que justificam a decisão da empresa em implantar o 5S, pois geram impactos diretos negativos pela deficiência das práticas de cada “S”. E o lado superior direito os benefícios diretos e visíveis à medida que a prática do 5S passa a fazer parte da rotina das áreas. Porém, com respeito à autodisciplina, que é o Shitsuke, as evidências negativas e positivas ainda estão limitadas à manutenção da ordem (materiais fora do lugar) e da limpeza (não sujar e cumprir a rotina de limpeza).
Como administrador de empresas e engenheiro mecânico, resolvi me dedicar à disseminação do 5S no momento que enxerguei a sua real dimensão, que está na essência do 5S, representada nesta figura, pela parte submersa do Iceberg. Desde 1994, quando escrevi o meu primeiro livro sobre o tema, venho tentando apresentar para as pessoas, de todos os níveis, os reais resultados da prática do 5S. Mas não tem sido fácil, pois nós temos a facilidade de nos limitar em acreditar apenas naquilo que é visível e que está diretamente relacionado, de imediato, às nossas ações.
Observe que os problemas que estão no lado esquerdo inferior da figura, e que prejudicam demasiadamente às empresas e à rotina das pessoas, de todos os níveis e áreas da empresa, são influenciados também pela deficiência da prática do 5S. Custos mais altos, riscos de acidentes, quebras de máquina, falta de senso de propriedade, refugo (scrap) e/ou retrabalho, não cumprimento de prazo, alto nível de stress, desmotivação, que são evidências que influenciam direta e negativamente os indicadores de performance, têm tudo a ver com as evidências físicas da parte esquerda superior, como desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene e falta de disciplina.
Já no lado direito inferior da figura, estão resultados mais abstratos, frutos da prática do 5S como hábito, como cultura e até como “identidade” da empresa, de um setor de trabalho e de um profissional. Imagem positiva, ambiente mais humanizado, maior produtividade, base para sistemas de gestão (TQC, Lean, TPM, WCM, etc.), base para normas certificadoras (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, etc.), maior proatividade e responsabilidade, base para a segurança comportamental, cumprimento rigoroso do acordado, etc., são consequências positivas, mas nem sempre quantificadas, do uso racional dos recursos (SEIRI), da organização (SEITON), da limpeza (SEISO), da saúde e padronização (SEIKETSU) e da autodisciplina (SHITSUKE).
Por conta desta falta de visão sobre os benefícios do 5S, sempre me pergunto, até quando as empresas vão continuar tratando o 5S como “campanha”, modismo ou “bola da vez”?
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