Valcemiro Nossa: “Liderar é tomar decisões difíceis pensando no longo prazo, sem trair seus valores”

Valcemiro Nossa, fundador e presidente da Fucape Business School, foi reconhecido na categoria Ensino Superior Privado da 25ª edição da pesquisa Líder Empresarial. Com 25 anos de história, a Fucape consolidou-se nacionalmente pela formação quantitativa robusta e pela conexão entre ensino, pesquisa aplicada e mercado nas áreas de Contabilidade, Administração, Economia, Direito e Ciência de Dados.

Em 2025, a instituição avançou em governança (nova composição societária e fortalecimento de lideranças), ampliou projetos de pesquisa aplicada e de impacto social, desenvolveu novos produtos voltados a executivos de mercado e reforçou o programa de bolsas via Fundação Fucape.

Para 2026, a escola inicia um novo ciclo: transição para um novo CEO, aprofundamento da inovação acadêmica e tecnológica, parcerias nacionais e internacionais, além de se afirmar como um verdadeiro destination para alunos de todo o Brasil – incluindo moradias estudantis –, sempre com foco em excelência, sustentabilidade econômica e valor para a sociedade.

O tema de Líder Empresarial deste ano é “Tradição se renova com excelência”. O que tem de tradição, de renovação e de excelência na sua liderança?

Na minha liderança, tradição são os valores que não mudam: ética, meritocracia, visão de longo prazo e compromisso com a formação de pessoas. Desde o início da Fucape, há 25 anos, eu acredito que uma escola de negócios só faz sentido se formar profissionais tecnicamente sólidos e com caráter.

Renovação é a forma como entregamos esses valores. Ao longo do tempo, fomos aproximando cada vez mais a academia do mercado, incorporando tecnologia, criando novos formatos de curso, ampliando a internacionalização e abrindo espaço para novas lideranças na própria instituição. Agora, com a transição para um novo CEO, essa renovação ganha um simbolismo ainda maior.

Excelência, para mim, é não se acomodar com o que já deu certo. É medir resultados, ouvir o mercado, corrigir rota e buscar padrões de qualidade comparáveis aos melhores centros do mundo, sem perder a simplicidade e a objetividade capixaba de fazer acontecer.

O que você preservou (e ainda preserva) do legado da empresa que você lidera e o que reformulou ao longo do tempo para elevar o padrão?

Da Fucape, eu preservei o DNA original: foco em Contabilidade, Administração, Economia e áreas afins com base quantitativa, proximidade com o mercado e respeito à economia de mercado como forma de organizar a sociedade. Sempre fiz questão de manter a instituição enxuta, séria, com decisões baseadas em dados, pesquisas e evidências.

Ao mesmo tempo, muita coisa foi reformulada: o modelo de gestão, a governança, o portfólio de cursos, a relação com a tecnologia e a internacionalização. Saímos de uma escola muito focada em um nicho para uma business school reconhecida nacionalmente, com pós-graduação forte, doutorado nota alta na Capes e projetos de pesquisa aplicada conectados a empresas e ao poder público. Essa reformulação permanente é o que eleva o padrão e evita que a tradição vire acomodação.

Que prática de gestão virou ritual na sua organização e que ajuda a explicar seu reconhecimento como liderança no seu segmento?

Um ritual que se consolidou na Fucape é olhar para indicadores de forma muito transparente e, ao mesmo tempo, discutir gente e cultura na mesma mesa. Não existe reunião estratégica em que a gente não olhe para dados de desempenho – acadêmico, financeiro, de empregabilidade – e pergunte, na sequência: “O que isso está dizendo sobre a nossa cultura, nossos professores, nossos alunos?”.

Outro ritual é a proximidade com o aluno e com o mercado. Eu sempre fiz questão de estar próximo à sala de aula, de participar de bancas, de receber empresários, conselheiros, ex-alunos. Essa presença constante no “chão de fábrica” da educação virou um modo de operar: todo mundo entende que a nossa estratégia nasce do contato direto com quem aprende e com quem contrata nossos egressos.

Qual risco uma liderança de excelência aceita e qual nunca aceitaria? O que é negociável e inegociável na sua gestão?

Uma liderança de excelência precisa aceitar o risco de mudar: mudar modelo de negócio, estrutura societária, time de gestão, tecnologia, processos. Ficar preso ao passado, por melhor que ele tenha sido, é um risco maior do que ajustar a rota. Eu mesmo estou passando por isso agora, preparando a transição para um novo CEO, porque acredito que a instituição precisa ser maior do que o fundador.

O risco que eu nunca aceitaria é o de comprometer a reputação e a ética da instituição. Isso é inegociável. Na minha gestão, o que é negociável são as formas – o como fazemos, o desenho dos produtos, os cargos, os arranjos. O que não é negociável são os princípios: seriedade acadêmica, transparência, responsabilidade com o aluno e com a sociedade.

E como você forma líderes abaixo de você? Quais são os critérios e atributos que mais incentiva e desenvolve?

Eu procuro formar líderes dando espaço real de decisão, mas com muita clareza de valores. Primeiro, eu observo três atributos: caráter, competência técnica e capacidade de aprender. Depois, venho com autonomia responsável: delego, cobro, acompanho e corrijo junto.

Incentivo muito a visão de dono – gente que olha para a instituição como um projeto de vida, não apenas como um emprego. Também valorizo quem gosta de números, mas sabe conversar com pessoas; quem entende de planilha, mas também de propósito. No dia a dia, isso significa trazer as novas lideranças para as discussões estratégicas, expô-las a conselhos, a clientes e a desafios maiores do que a zona de conforto delas.

Qual o papel da liderança para conduzir a empresa e liderados em relação a temas atuais, como ESG, diversidade, saúde mental, gestão pautada nas pessoas…?

A liderança tem o papel de trazer esses temas para o centro do negócio, não como algo “à parte”, mas como parte da estratégia e do resultado. ESG, diversidade, saúde mental e gestão de pessoas precisam aparecer nas decisões do dia a dia, nos projetos, nos indicadores e no orçamento.

No nosso caso, isso vai desde pesquisar e ensinar esses temas com rigor acadêmico até transformá-los em ações concretas: políticas internas consistentes, programas de inclusão, apoio à saúde mental e bolsas de estudo, sempre com um olhar de sustentabilidade econômica. Não adianta ter boa intenção sem um modelo que se sustente no tempo e gere retorno: para o aluno, para a sociedade e para a instituição.

O líder é o primeiro a sinalizar isso: quando ele mostra que cuidado com pessoas, responsabilidade social e desempenho econômico caminham juntos, a organização entende que esses temas não são custo, mas investimento com impacto mensurável em reputação, produtividade e valor gerado.

Se você tivesse que ensinar uma única regra de liderança, qual seria?

Se eu tivesse que resumir em uma frase, diria: liderar é tomar decisões difíceis pensando no longo prazo, sem trair seus valores. O resto – técnica, ferramentas, modismos de gestão – muda com o tempo. O que sustenta uma liderança é a capacidade de olhar além do próximo trimestre e, ao mesmo tempo, dormir tranquilo com as escolhas que fez.