Sérgio Tristão, presidente do Grupo Tristão, foi reconhecido na categoria Comercialização e Exportação de Café da pesquisa Líder Empresarial 2025. À frente de um grupo empresarial familiar com 90 anos de atuação na cadeia do café, ele conduz a holding que reúne a Tristão Trading e a Realcafé Solúvel do Brasil, com operações no Espírito Santo e em Minas Gerais.
Em 2025, a empresa renovou a certificação Great Place to Work, conquistou o Selo Verde Itaú e celebrou as nove décadas reforçando presença global. Para 2026, a agenda inclui um novo armazém de produtos acabados em Viana e o início da expansão em Aracruz, mantendo o foco em planejamento e solidez.
O tema de Líder Empresarial deste ano é “Tradição se renova com excelência”. O que tem de tradição, de renovação e de excelência na sua liderança?
Tradição, para mim, é a base de tudo na história da nossa empresa. Eu sigo os valores do meu avô, José Ribeiro Tristão, e, principalmente, do meu pai, Jônice Tristão. Foi observando o jeito dele fazer negócios, a forma como tratava as pessoas e honrava os compromissos que eu construí a minha forma de liderar. Carrego essa herança todos os dias.
Ao mesmo tempo, ninguém chega a 90 anos de mercado se não inovar e renovar. A nossa indústria é um bom exemplo disso. Nos últimos 20 anos, não foi apenas uma questão de dobrar a capacidade produtiva. Com o mesmo volume de café verde, hoje conseguimos produzir muito mais café solúvel. Existe uma inovação silenciosa por trás disso, em tecnologia, automação, inteligência de processo. Eu entendo que excelência está justamente nesse equilíbrio entre respeitar as origens e ter coragem de se atualizar o tempo todo.
Hoje, as ferramentas disponíveis são muitas, e o concorrente vai usá-las. Então nós também precisamos usá-las, com responsabilidade e foco em resultado. O esforço diário é este: preservar a tradição que nos trouxe até aqui e, ao mesmo tempo, garantir que a empresa continue crescendo com eficiência, inovação e consistência.
O que você preservou (e ainda preserva) do legado da empresa que você lidera e o que reformulou ao longo do tempo para elevar o padrão?
Do meu pai, eu preservo os valores, a ética e o senso de responsabilidade com o negócio. Ele sempre foi um empresário muito arrojado e empreendedor. Essa ousadia dele trouxe resultados impressionantes em vários momentos da história da empresa e deixou um legado de coragem e visão de oportunidade.
Eu sou, naturalmente, mais conservador. O que eu trouxe de diferente foi uma ênfase maior em constância de resultados e governança. Mesmo permanecendo como uma empresa familiar, nós construímos um modelo de governança muito mais profissional e estruturado do que existia na época dele. Hoje temos diretoria bem definida, decisões colegiadas e um desenho de governança corporativa que sustenta a expansão que planejamos para os próximos anos.
Se eu pudesse resumir, eu diria assim: eu mantive os valores e a credibilidade que recebi e reformulei a forma de gerir, trazendo mais processos, governança e estabilidade de crescimento.
Que prática de gestão virou ritual na sua organização e que ajuda a explicar o seu reconhecimento como liderança no seu segmento?
A prática que virou ritual para mim é a proximidade com a diretoria. Eu tenho hoje um time de diretores muito bem encaixado, cada um na sua função, e escolhi abrir mão de muitos compromissos externos para estar mais presente na rotina da empresa.
Essa proximidade acontece nas reuniões formais, mas também nas conversas do dia a dia. Eu almoço com eles quase todos os dias, caminho junto do refeitório para um café, estou sempre acessível para ouvir e ser ouvido. Muitas vezes um alinhamento importante acontece nesses momentos informais, em que um briefing rápido ajusta o rumo de um projeto inteiro.
Esse modelo de gestão mais próximo, simples e direto ajuda a manter a equipe alinhada, dá agilidade nas decisões e cria um ambiente em que as pessoas se sentem à vontade para trazer problemas e soluções para a mesa.
Qual risco uma liderança de excelência aceita e qual nunca aceitaria? O que é negociável e inegociável na sua gestão?
Na minha gestão, o que é inegociável é a mentira. Eu costumo dizer que uma meia verdade já é uma grande mentira. Sinceridade e transparência são pontos de partida. Sem isso, não há relação de confiança nem com a equipe, nem com clientes, fornecedores e parceiros. Outra coisa que me incomoda muito é a falta de respeito. Quando alguém falta com respeito de forma agressiva, isso fere um valor essencial e é algo que, na prática, eu também não negocio.
Em relação ao restante, eu sou um líder que conversa e constrói muito. Gosto de lembrar que a gente vive com os defeitos das pessoas, não com as virtudes. As virtudes aparecem rápido, mas os defeitos vão se revelando no dia a dia. O desafio da liderança é conseguir conviver e desenvolver as pessoas, não descartá-las na primeira dificuldade.
Então, o risco que eu aceito é o risco da construção conjunta, de ajustar rumo, de rever estratégia, de ouvir críticas. O que eu não aceito é a quebra de confiança pela mentira ou pela omissão. Discordar é bem-vindo; boicotar, não.
E como você forma líderes abaixo de você? Quais são os critérios e atributos que mais incentiva e desenvolve?
Eu sempre procuro me cercar de pessoas que sejam tecnicamente melhores do que eu nas suas áreas. Na parte técnica, eu quero aprender com eles. Isso é muito claro para mim. Eu preciso de gente que domine profundamente o seu campo de atuação.
O que eu tento acrescentar, como líder, é a visão de conjunto e de longo prazo. Eu procuro estimular a equipe a enxergar um pouco além do muro, a não olhar só para o que está na frente. Peço prudência, cautela e responsabilidade nas decisões, porque muitas vezes estamos lidando com investimentos e escolhas de médio e longo prazo.
Os critérios que eu mais valorizo são caráter, capacidade técnica, disposição para aprender e disposição para trabalhar em equipe. E, acima de tudo, gosto de gente que gosta de pessoas. Liderar sem gostar de gente é muito difícil.
Na minha gestão, o que é inegociável é a mentira. Eu costumo dizer que uma meia verdade já é uma grande mentira. Sinceridade e transparência são pontos de partida. Sem isso, não há relação de confiança nem com a equipe, nem com clientes, fornecedores e parceiros.
Qual o papel da liderança para conduzir a empresa e os liderados em relação a temas atuais, como ESG, diversidade, saúde mental, gestão pautada nas pessoas?
Na minha visão, o papel da liderança é ser guardiã da filosofia da empresa. Não adianta ter um discurso institucional se a liderança, na prática, não respeita esses valores ou até obstrui o caminho.
Entendemos que o compromisso com a pauta ESG não pode ser agenda pessoal do presidente ou de uma área específica. Precisa ser incorporado pela liderança como um todo. Eu costumo dizer que, se o líder está em uma posição de liderança, ele precisa representar a filosofia da empresa para a sua equipe. Se ele não concorda, deve trazer o tema para a discussão na diretoria, nunca boicotar ou se omitir.
Recentemente, encerramos um ciclo de formação com toda a liderança, justamente para reforçar esse papel. A mensagem é clara: a opinião é sempre bem-vinda, desde que seja trazida pelo caminho correto. Discordar no espaço adequado é saudável. Em temas sensíveis e estratégicos, como ESG, essa coerência é ainda mais importante.
Se você tivesse que ensinar uma única regra de liderança, qual seria?
Se eu tivesse que escolher uma única regra, eu diria: goste de pessoas e dê exemplo. Liderar fica muito mais fácil quando você gosta de verdade das pessoas com quem trabalha, quando admira a índole, a transparência e o jeito de ser da equipe. Se algo é muito incompatível com os seus valores, talvez seja melhor nem trazer para o time. A partir do momento em que a pessoa está no time, o líder precisa olhar primeiro para o lado bom e trabalhar o restante.
E, no fim das contas, exemplo fala mais alto do que qualquer discurso. Dizem que as palavras voam e os exemplos ficam. Eu acredito muito nisso. O líder precisa ser coerente entre o que fala e o que faz.
