O QUE SIGNIFICA SER O MELHOR?
Quando Jack Welch fez a sua “reengenharia” na GE muitas foram as críticas às suas medidas de melhorias de resultados e racionalização de custos. Em várias de suas entrevistas, Welch dizia que linhas de produtos da GE que estavam em posições que fossem entre o primeiro e terceiro lugar em termos de lucratividade deveriam ser reestruturadas dando vez as que tinham melhor desempenho. Dizia ainda que, estando num quinto lugar, por exemplo, vindo a crise essa linha cairia automaticamente para o décimo lugar provocando prejuízos para a empresa.
Suas atitudes de melhorias da empresa obtiveram excelentes resultados e com isso as notícias do desempenho da GE se propagaram para o mundo inteiro
Lendo recentemente o livro “Dobre os seus lucros” de Bob Fifer, nos remetemos aos estudos das empresas que vem lutando em meio as crises que afligem este novo milênio. Não tem sido, e nunca foi fácil para ninguém. Desde que o mundo é mundo estamos nessa luta que é constituída de várias batalhas: Novas tecnologias, baixa produtividade, custos altos, conflitos, condições climáticas, desperdícios, agressões ambientais, perdas comerciais, baixa qualidade, analfabetismo, entre muitas outras batalhas configuradas na visão estratégica de pontos fracos e ameaças aos empreendimentos.
A questão que fica então é a seguinte: COMO PODEMOS SER OS MELHORES de forma a enfrentar todas as batalhas de cabeça erguida, motivados e focados nas vitórias que tanto precisamos?
Segundo Bob Fifer, o melhor significa três coisas:
1. Nunca nos contentaremos com a média do ramo. Estaremos sempre dando o melhor de nós mesmos e nos esforçando simultaneamente em tantas direções quantas forem necessárias, sempre que existam coisas a realizar que ainda não realizamos.
Isto, por sinal, não significa trabalhar horas extras. Minha experiência profissional demonstrou que existe pouca relação entre o total de horas trabalhadas e os resultados obtidos. Nunca forço o meu pessoal a trabalhar fora de hora e nem mesmo anoto quantos dias ou horas os empregados trabalham. Se examinar o seu dia, semana ou mês, as coisas verdadeiramente valiosas, verdadeiramente criativas que fez se concretizaram quase sempre naqueles poucos minutos ou segundos em que você teve uma inspiração súbita, fez uma venda importante ou motivou um subordinado difícil, e essas coisas tendem mais a acontecer quando você trabalha de forma comedida e não exagerada. O mesmo se aplica, em níveis diferentes, à maioria dos seus empregados. Para dobrar lucros, o primeiro ingrediente importante é criar uma cultura que diga: ser o melhor significa sempre pensar, sempre se esforçar, sempre procurar melhorar, nunca estar satisfeito enquanto existir algo a fazer que nunca realmente fizemos.
2. Nossa empresa será uma meritocracia. Isto significa que as recompensas – em termos financeiros, psicológicos e de carreira serão distribuídas à base de desempenho e não de antiguidade, simpatia ou qualquer outra coisa. As recompensas variarão muito entre diferentes pessoas tanto quanto o desempenho inevitavelmente varia de uma pessoa para outra em qualquer organização.
É neste trecho que eu começo a perder alguns dos meus leitores. Muitos gerentes não se dão bem com meritocracias. Muitas das 500 Maiores da Revista Fortune (USA) não aceitam essa idéia. Uma meritocracia exige que o gerente tome decisões que desagradam a certas pessoas e diga cara a cara por que se tomou. Nenhum de nós quer ser uma pessoa impiedosa ou perversa, e às vezes pensamos erradamente que estamos sendo impiedosos em relação àquela metade de funcionários que premiamos menos que os outros.
Esse sentimento de culpa é inteiramente descabido. Gostemos ou não e quase todos gostamos, quando pensamos em qual seria a alternativa – , vivemos em uma sociedade capitalista. O que devemos dar a todos os funcionários é a oportunidade de chegar ao topo, bem como o treinamento e o apoio para ajudá-los a chegar lá; não garantias desvinculadas de desempenho. E mais: o gerente que se recusa a administrar uma meritocracia está sendo injusto com os funcionários melhores, os quais não serão premiados por seu desempenho superior.
Se você não é um gerente sentimental e sim um administrador voltado para a lucratividade, pergunte a si mesmo: A quem prefiro desagradar? Aos funcionários com melhor desempenho ou aos funcionários medíocres? Os resultados sempre serão melhores quando se agrada à primeira metade. (Por sinal, é esta a maneira mais rápida de determinar, mesmo sem saber qual o salário de cada um, se a empresa é ou não uma meritocracia. Em uma meritocracia, a segunda metade reclama. No sistema de antiguidade, ou qualquer outro, são melhores funcionários que reclamam.)
Se você é do tipo mais considerado, então faça o que eu faço. Diga aos novos empregados, quando lhes oferece um emprego, que a sua empresa é uma meritocracia. Se eles demonstrarem bom desempenho, as recompensas serão grandes. Caso contrário, não ficarão satisfeitos com as recompensas e sairão da firma mais cedo ou mais tarde, de uma maneira ou de outra. Depois de admitido o novo funcionário (ou seja, à medida que você administra o dia a dia da firma) , comunique sempre, e de várias maneiras, que a sua empresa é uma meritocracia. Defina claramente as condições de uma meritocracia: como o desempenho será medido, como as recompensas serão atribuídas a cada nível de desempenho. Finalmente, Mostre os resultados – bons ou maus de acordo com os termos que você definiu. Em outras palavras, cumpra o que prometeu. Se agir assim, será justo com todos os interessados e não terá motivo para alimentar sentimentos de culpa. Melhor ainda: Ouvirá de todo funcionário que você é o melhor gerente para o qual ele já trabalhou.
Criar uma verdadeira meritocracia significa ir alem de uma meritocracia pro forma. aquela que diz que as pessoas serão premiadas pelo desempenho, mas cria uma pequena diferença salarial (digamos, de 10% a 15%) entre os melhores funcionários e os funcionários medíocres. Significa promover pessoas quando elas estão prontas para dar uma maior contribuição e galgar o próximo degrau, independentemente de idade, dos anos de serviço ou dos ressentimentos de terceiros que não foram premiados. Se você não criar uma verdadeira meritocracia, os funcionários jamais acreditarão que você esteja levando a serio o desempenho, os resultados e os lucros. Todos pensarão: Ele diz que quer lucros, mas fulano está contribuindo para os lucros da empresa e, no entanto, não recebe muito mais do que sicrano, que em nada contribui. Se tomar medidas dramáticas, decisivas e óbvias para todos promovendo, pagando e despedindo pessoal com base no desempenho – , ficará surpreso com a rapidez com que todos se concentrarão em melhorar os resultados. Muito poucas organizações chegaram realmente a experimentar esse método, mas é algo que funciona sempre. ( certa vez, alguém me disse que, em média, o funcionário que trabalha em uma empresa em que sistema de compensações é baseado nos resultados leva apenas cinco a sete segundos para perceber o modo de atingir esses resultados).
3. Nos estabelecemos para lucrar. De fato, nos estabelecemos para ganhar o máximo possível. O lucro é a forma mais precisa e completa de determinar se somos realmente os melhores. Mede a satisfação dos clientes com nossos produtos e serviços e a eficiência com que somos capazes de organizar e operar para produzir essa satisfação. O Lucro beneficia a todos nós proporciona dinheiro para os acionistas, para o pagamento de gerentes e funcionários e para o investimento que fazem a empresa crescer; isso, por sua vez, cria boas oportunidades de emprego. Quando os lucros diminuem, todos sofremos.
Inspiração: Livro Dobre os seus lucros O livro de cabeceira de Marcel Telles, fundador da Ambev Exame.com Editora Nova Fronteira.